조직은 무엇으로 움직이는가? 당근과 채찍을 넘어: 사회적경제조직의 동기부여 원리

*본 콘텐츠는 SOVAC Together 콘텐츠 파트너 사회적가치연구원(CSES)의 아티클을 담고 있습니다. 

필자는 오랫동안 사회적기업과 협동조합의 조직을 연구하고 강의해 왔으며, 현재는 사회적기업 현장에서 조직을 관리하는 입장에서 사회적경제조직의 성공적인 운영을 위해 고민해 온 여러 주제 가운데 가장 중요하다고 생각하는 내용을 정리해 보았습니다. 이 글이 사회적경제조직을 운영하는 관리자들에게 작은 도움이 되기를 바랍니다.

조직 구성원들에게 어떻게 동기를 부여하여 조직의 성과를 높일 수 있을까? 

이 질문은 조직을 이끌어가는 경영자들에게 가장 중요한 과제 중 하나입니다. 일반적으로 동기부여를 고민하는 사람들은 적절한 물질적 보상이 가장 중요한 동기부여의 수단이라고 생각하곤 합니다. 즉 재무적인 성과가 우선이고, 이를 바탕으로 구성원들에게 충분한 물질적 보상을 해줄 수 있어야 한다는 것 입니다. 실제로 제가 만나온 많은 사회적경제조직의 관리자들은 한결같이 “사회적경제조직 실무자들의 이직률이 높은 이유는 물질적 보상이 충분히 이루어지지 않기 때문이다”라고 말합니다.

그러나 여기에는 중요한 딜레마가 존재합니다. 구성원들이 열심히 일하지 않는다면 재무적 성과를 창출하기 어렵고, 재무적 성과가 없다면 충분한 보상을 제공하기도 어렵습니다. 마치 “닭이 먼저인가? 달걀이 먼저인가?”와 같은 문제 입니다. 그렇다면 적절한 물질적 보상이 충분하지 않은 상황에서도 구성원들이 자발적으로 열심히 일하도록 만들 수는 없을까요? 특히 충분한 보상을 제공하기 어려운 소규모 사회적경제조직에서는 구성원들의 동기부여가 본질적으로 해결하기 어려운 문제일까요?

우리는 흔히 인간은 ‘당근과 채찍’에 의해 움직인다고 믿어 왔습니다. 그러나 세계적인 미래학자 다니엘 핑크(Daniel Pink)는 그의 저서 <드라이브 ; 창조적인 사람들을 움직이는 자발적 동기부여의 힘>에서 에드워드 디씨(Edward Deci)를 비롯한 인지심리학자들의 연구를 바탕으로 다른 주장을 제시합니다. 그에 따르면 당근과 채찍은 매우 제한적인 상황에서만 작동하며, 오히려 내재적 동기를 약화시키고 창의성을 감소시켜 결과적으로 성과를 감소시킬 수 있다고 주장합니다. 물질적 보상이 오히려 동기를 저하시킬 수 있다니, 쉽게 받아들이기 어려운 주장입니다. 과연 우리는 이러한 주장을 어떻게 이해해야 할까요? 이와 관련하여 알피 콘(Alfie Kohn)은 <보상을 통한 처벌>이라는 책에서 흥미로운 사례를 소개합니다. 아래에서 유정식의 『착각하는 CEO』에 재인용된 내용을 바탕으로 그 사례를 살펴보고자 합니다.

알피 콘은 『보상을 통한 처벌(Punished by Rewards)』에서 다음과 같은 이야기를 소개합니다. 

어느 마을에 한 노인이 혼자 살고 있었다. 오랜 기간 집에서만 은거하던 노인은 행색이 남루했고 어딘가 모르게 기이한 면모를 풍겼다. 그래서인지 동네에 사는 철모르는 아이들은 날마다 노인을 놀려대기 일쑤였다. 어느 날 오후, 노인은 집 앞에서 아이들이 자신을 가리켜 크게 놀려대는 소리를 듣고는 안 되겠다 싶어 한 가지 꾀를 생각해냈다. 

그는 여느 날처럼 자신을 놀려대는 아이들을 앞마당에서 만났다. 노인은 “내일 너희 중 누구나 여기에 와서 지금처럼 무례한 소리를 질러대면 각자에게 1달러씩 주겠다.”라고 말했다. 이 제안을 들은 아이들은 다음 날 노인의 집 앞에 찾아와 흥에 겨워 욕설을 마구 내뱉었다. 노인은 그 소리가 듣기 싫었지만 꾹 참고 아이들 모두에게 1달러씩 나눠주었고, “내일도 오늘처럼 똑같이 와서 욕설을 퍼부으면 각자에게 25센트씩을 주겠다.”라고 제안했다. 

25센트라는 돈이 나쁘지 않다고 생각한 아이들은 다음날에도 노인의 집 앞에 와서 실컷 욕지거리를 해댔다. 노인은 군말하지 않고 약속대로 25센트를 아이들에게 나누어주며 “이제부터는 너희들에게 1센트씩 줄테니 내일도 와서 이렇게 해라”라고 말했다. ‘1센트라고?’ 아이들은 믿을 수 없다는 표정으로 서로를 바라보더니 노인에게 “됐어요!”라고 말하고는 뿔뿔이 흩어졌고, 다음 날은 물론 그다음 날에도 아이들은 노인의 집 앞에 오지 않았다.

이 짧은 이야기는 금전적 보상이 사람들의 내재적 동기를 약화시키거나 심지어 대체할 수 있음을 보여줍니다. 처음에는 활동 자체에서 즐거움과 의미를 느끼며 행동하던 사람들이 보상을 받기 시작하면 점차 그 행동의 목적이 활동 자체가 아니라 보상을 얻는 것으로 바뀔 수 있습니다. 그리고 내재적 동기가 외재적 동기로 대체된 상태에서 보상이 줄어들거나 사라지면, 사람들은 더 이상 그 활동을 지속하려 하지 않게 됩니다.

즉, 금전적 보상은 단기적으로는 행동을 유도할 수 있지만, 장기적으로는 활동 자체에 대한 흥미와 자발성을 약화시켜 지속적인 참여 의지마저 감소시킬 수 있다는 점을 시사합니다.

앞서 소개한 심리학자 에드워드 디씨(Edward Deci)는 다양한 심리학 실험을 통하여 이와 같은 사실을 입증했습니다. 대표적으로 실험 참가자들에게 동일한 과업을 수행하도록 한 뒤 한 그룹에게는 금전적 보상을 약속하고, 다른 한 그룹에게는 어떠한 보상도 제공하지 않기로 합니다. 이후 연구자들은 어느 그룹의 실험 참가자들이 더 창의적으로 작업을 하는지, 작업이 끝난 후에도 그 일에 대한 흥미를 느끼며 추가로 작업이 주어졌을 때에도 기꺼이 하려고 하는지 등을 살펴보았습니다. 실험의 결과에 따르면, 금전적 보상을 받은 그룹은 그렇지 않은 집단에 비해 창의성이 다소 낮게 나타났으며, 활동의 동기가 점차 보상에 의존하는 경향을 보였습니다.

또한 보상이 중단 되었을 때에는 해당 활동을 계속하려는 의지가 상대적으로 감소하는 것으로 나타났습니다. 다시 말해, 활동 자체에서 즐거움과 의미를 찾기보다 보상을 얻기 위해 행동하게 되면서, 보상이 사라지면 행동을 지속할 이유 역시 약해지는 것입니다.

사실 물질적 보상이 인간행동의 동기부여와는 무관하거나 오히려 내재적 동기를 훼손할 수 있다는 주장은 새로운 것이 아닙니다. 인본주의 심리학의 대표적 학자인 프레더릭 허즈버그(Frederick Herzberg) 를 비롯하여 많은 심리학자들에 의해 꾸준히 제기되어 왔습니다. 물론 이러한 주장에 대해서는 학계내에서도 오랫동안 논쟁이 이어져 왔습니다. 인지심리학자들은 물질적 보상이 개인에게 자신의 행동이 외부에 의해 통제되고 있다는 인식을 심어줌으로써 심리적 자율성과 자기결정감을 약화시키고, 결과적으로 내재적 동기를 저해할 수 있다고 주장합니다. 반면 행동주의 심리학자들은 성과에 기반한 적절한 보상이 반복적으로 제공될 경우, 개인의 유능감과 자기결정감을 높여 오히려 동기를 강화하는 효과를 가져올 수 있다고 반박합니다.

물론 이러한 논쟁은 현재까지도 심리학계에서 계속되고 있으며, 어느 편의 주장이 옳다고 잘라 말하기는 어렵습니다. 다만 한 가지 분명한 사실은 조직의 경영자들이 흔히 상식처럼 받아들여 온 ‘당근과 채찍’ 중심의 동기부여 방식이 인간 행동을 설명하는 유일한 원리가 아니라는 점입니다.

즉, 구성원들의 동기부여는 단순히 물질적 보상의 많고 적음만으로 결정되지 않습니다. 따라서 사회적경제조직이 충분한 성과를 창출하지 못하거나 실무자들의 이직율이 높게 나타나는 원인을 단지 낮은 임금이나 부족한 보상 수준에서만 찾는 것은 문제를 지나치게 단순화하는 해석일 수 있습니다. 물론 적정 수준의 물질적 보상은 조직 운영에 있어 중요한 요소이지만, 그것만으로는 구성원들의 헌신과 몰입, 창의성, 그리고 장기적인 조직 참여를 충분히 설명할 수 없습니다.

그렇다면 당근과 채찍만으로는 인간의 행동을 충분히 유도할 수 없다면, 무엇이 조직 구성원들에게 지속적인 동기를 부여할 수 있을까요? 여기서 우리는 내재적 동기부여의 중요성에 주목할 필요가 있습니다. 내재적 동기부여란 행동을 유발하는 원인이 외부의 보상이나 처벌에 있는 것이 아니라, 활동 그 자체에서 얻는 만족과 즐거움, 의미에 의해 형성되는 심리적 상태를 말합니다. 즉 행동의 동인(動因)이 물질적 보상이나 외부의 평가와 같은 외재적 요인에서 비롯되는 것이 아니라, 일 자체를 수행하는 과정에서 경험하는 흥미와 보람, 성취감으로부터 발생하는 것입니다. 이러한 관점에서 직무내재적 보상이란 조직 구성원들이 수행하는 업무 그 자체로부터 얻는 심리적 보상을 의미합니다. 이는 업무 수행 과정에서 느끼는 기쁨과 재미, 자신이 성장하고 있다는 감각, 사회적으로 가치 있는 일에 기여하고 있다는 의미, 성취감, 자아실현의 경험 등을 포함합니다. 즉 직무 자체가 구성원들에게 만족과 보람을 제공하는 특성을 가질 때, 구성원들은 외부의 보상에 의존하지 않고도 자발적으로 업무에 몰입할 수 있게 됩니다.

내재적 동기부여를 중시하는 학자들은 물질적 보상보다 비물질적인 내재적 보상이 인간의 행동에 더 큰 영향을 미칠 수 있다고 주장합니다. 여기서 내재적 보상이란 일 그 자체에서 느끼는 흥미와 성취감, 인정받는다는 느낌, 일을 스스로 통제해나갈 수 있는 자율성과 피드백, 과업의 다양성과 창의성, 조직과 나의 비전 및 가치의 일치 등을 의미합니다. 그러나 불행히도 많은 조직 경영자들은 물질적인 동기부여는 중시하면서도 이러한 내재적 동기부여의 중요성은 깨닫지 못하고 있습니다. 실제로 직무내재적 보상을 체계적으로 시스템화하여 운영하는 사례를 거의 찾아보기 힘듭니다. 대부분의 조직 경영자들이 내재적 보상의 개념 자체를 충분히 이해하지 못하거나 별로 중요하지 않다고 생각하는 경향이 있기 때문입니다. 그러나 이러한 내재적 보상이 물질적 보상보다 인간의 행동에 훨씬 더 큰 영향을 미친다면 어떨까요? 이를 보여주는 흥미로운 실험이 있습니다. 이하의 내용은 유정식의 『착각하는 CEO』에서 소개된 사례를 바탕으로 한 것입니다.

세바스티안 쿠베(Sebastian Kube)라는 실험경제학자는 도서관에서 세 시간동안 도서목록을 만드는 작업을 완료하면 시간당 12유로의 수고료를 지급하겠다는 광고를 내고 학생들을 모집했다. 

그는 광고를 보고 찾아온 학생들을 무작위로 세 그룹으로 나누어 첫 번째 그룹에게는 광고에서 약속한 금액대로 수고료를 지급하겠다고 말했지만, 두 번째 그룹에게는 “여러분이 이렇게 와주신 데 대한 감사의 선물로 일이 끝나면 7유로를 더 드리겠습니다.”라고 말하며 뜻밖의 선물을 약속했다. 세 번째 그룹에게도 일을 시작하기 전에 뜻밖의 선물을 약속했지만 현금이 아니라 7유로에 해당하는 간단한 선물을 주기로 했다. 

어느 그룹이 가장 좋은 성과를 기록했을까? 7유로라는 뜻밖의 현금을 받은 그룹은 처음에는 다른 그룹보다 높은 생산성을 보였지만 이내 하락하여 아무 선물도 받지 않은 그룹과 비슷한 성과를 나타냈다. 20%나 더 많은 보상을 지급하겠다는 약속을 받았지만 그것은 생산성에 아무 도움을 주지 못했던 것이다. 반면 간단한 선물을 받기로 한 세 번째 그룹은 다른 두 그룹보다 30%나 높은 생산성을 보였고 한 번 높아진 생산성은 3시간 내내 지속되었다. 이 실험이 의미하는 바는 무엇일까? 

쿠베의 실험에서 눈여겨보아야 할 점은 ‘간단한 선물’이 의미하는 바입니다. 이것이 현금보다 더 큰 동기부여의 효과를 발휘할 수 있었던 이유는 무엇일까요? 그것은 선물이 단순 보상을 넘어 상대방의 선의와 감사, 그리고 인정의 마음이 전달하는 상징으로 받아들여졌기 때문입니다. 다시 말해, 참가자들은 자신이 단순한 노동력이 아니라 존중받고 배려받는 존재라는 감정을 경험했던 것입니다. 인정받는다는 느낌은 때로는 사람을 미치도록 열심히 일하도록 만들 수 있습니다. 일 그 자체에서 느끼는 성취감과 자율성은 일을 지속하도록 만들고 높은 창의성을 발휘하도록 만듭니다.

반면에 물질적 보상과 벌칙, 경쟁과 통제는 조직구성원들의 내적 동기를 약화시키는 요인으로 지적되기도 합니다. 물론 외재적 보상이 언제나 부정적인 것은 아닙니다. 적절한 보상은 조직 운영에 필수적이며 구성원들의 기본적인 욕구를 충족시키는 중요한 수단입니다. 그러나 그것만으로는 구성원들의 자발적인 헌신과 몰입을 이끌어내기 어렵다는 점 또한 다양한 연구를 통해 확인되고 있습니다. 이러한 논의가 우리에게 시사하는 바는 분명합니다. 인간의 동기부여는 단순히 외적 보상에 의해 결정되는 것이 아니라, 인정받고 존중받고 있다는 감정, 자신의 일이 의미 있다고 느끼는 경험, 그리고 스스로 선택하고 성장할 수 있다는 감각과 깊이 연결되어 있다는 것입니다.

결국 진정한 동기는 궁극적으로 조직구성원들의 내면에서 비롯된다고 볼 수 있습니다. 조직의 역할은 동기를 만들어내는 것이 아니라, 구성원들이 자신의 내재적 동기를 발견하고 발휘할 수 있는 환경을 조성하는 데 있습니다. 따라서 조직은 구성원들이 스스로 판단하고 결정할 수 있는 자율성을 보장하고, 자신의 역할에서 의미와 성취를 발견할 수 있도록 지원하며, 실수와 실패를 학습의 기회로 받아들일 수 있는 문화를 만들어가야 합니다.

이러한 관점에서 우리는 다시 한번 다니엘 핑크의 말에 귀 기울여 볼 필요가 있습니다.

“이것은 두 관점의 거대한 대결입니다. 

내적 동기부여 대 외적 동기부여 모델의 대결, 자율성과 자기주도성 대 당근과 채찍의 대결입니다. 

누가 이길까요? 전자의 완벽한 승리입니다. 

비즈니스의 상식 속에는 사회과학이 밝혀낸 사실과 다른 미신이 존재합니다. 

사회과학이 밝혀낸 사실은 다음과 같습니다. 

첫째, 우리가 비즈니스에서 자연스럽게 믿어왔던 동기부여, 즉 20세기형 보상 시스템은 실제로는 놀라울 정도로 제한된 상황에서만 작동한다는 것입니다. 

둘째, 성과 기반 보상은 종종 창의성을 저해할 수 있다는 것입니다. 

셋째, 탁월한 성과의 열쇠는 물질적 보상이나 처벌이 아니라, 일 그 자체를 하고 싶어 하는 욕망과 자신에게 의미 있는 일을 추구하려는 내재적 동기라는 것입니다. 

만약 우리가 이러한 과학적 사실과 비즈니스 현장에 남아 있는 오래된 미신 사이의 괴리를 극복하고, 

21세기에 걸맞은 동기부여의 원리를 조직 운영에 적용할 수 있다면 우리는 세상을 바꾸어 나갈 수 있을 것입니다.”

— 다니엘 핑크, TED 강연 중에서 — 

사회적경제조직은 본질적으로 사람을 위한 경제, 그리고 공동체를 위한 경제를 지향합니다. 그렇다면 사회적경제조직의 운영 역시 인간에 대한 보다 깊은 이해를 바탕으로 이루어져야 할 것입니다. 조직 구성원들을 단순히 보상에 반응하는 존재로 바라보기보다, 의미와 가치, 성장과 자율성을 추구하는 존재로 이해할 때 비로소 사회적경제조직이 가진 잠재력도 온전히 발휘될 수 있습니다.

결국 지속가능한 조직의 힘은 자본이나 제도만으로 만들어지지 않습니다. 그것은 자신의 일이 의미 있다고 믿고, 조직의 가치에 공감하며, 스스로의 역량을 발휘하고자 하는 사람들의 자발적인 헌신과 참여 속에서 만들어집니다. 사회적경제조직의 관리자들이 구성원들의 내재적 동기를 소중히 여기고 이를 꽃피울 수 있는 조직문화를 만들어 간다면, 사회적경제가 추구하는 사회적 가치 또한 더욱 깊고 넓게 실현될 수 있을 것입니다.

작성 : 김동준 다솜이재단 본부장(성공회대 대우교수)

출처 : [CSES] [VIEW] 조직은 무엇으로 움직이는가? 당근과 채찍을 넘어: 사회적경제조직의 동기부여 원리